현장 실행력 중심 반부패 청렴 거버넌스 강화 구축
현장 실행력 중심 청렴 체계 구축 권명호 사장 “청렴이 현장 실질적 변화 이끌어”라는 메시지 아래, 한국동서발전은 24일 울산 중구 본사 이사회회의실에서 전사적 반부패·청렴 거버넌스 강화를 위한 논의를 본격화했다. 이번 움직임은 규정 준수에 머무르지 않고, 실제 현장에서 작동하는 실행 중심 시스템을 정교하게 세우겠다는 의지가 뚜렷하게 담겼다. 특히 권명호 사장은 청렴이 조직의 문화와 업무 방식까지 바꾸는 현실적 동력임을 강조하며, 현장 변화를 이끄는 체계 구축을 주문했다.
현장 실행력 기반으로 재설계되는 청렴 운영 구조
현장에서 작동하지 않는 청렴 제도는 결국 종이 위의 선언으로 남기 쉽다는 점에서, 한국동서발전이 내세운 ‘현장 실행력’은 이번 청렴 체계 구축의 가장 핵심적인 키워드로 읽힌다.권명호 사장이 언급한 “청렴이 현장 실질적 변화 이끌어”라는 표현은 단순한 구호가 아니라, 업무 프로세스 자체를 현장 친화적으로 바꾸겠다는 구체적 방향성을 뜻한다.
특히 발전 산업 특성상 협력사, 현장 작업, 안전·품질·납기 등 다층적 이해관계가 맞물리는 만큼, 청렴은 도덕적 요구를 넘어 실무 리스크를 줄이는 실질적 장치로 기능할 수 있다.
이번 전사적 추진 기조에서 눈여겨볼 지점은 ‘현장 단위의 실행 가능성’을 기준으로 제도를 점검하고, 교육·점검·피드백의 흐름을 보다 촘촘하게 이어가려는 점이다.
즉, 감사나 점검이 결과를 확인하는 사후 단계에만 머무르지 않고, 업무 시작 단계부터 판단 기준을 명확히 해 불확실성을 줄이는 방식으로 설계될 가능성이 크다.
이는 구성원 입장에서도 “어디까지가 허용이고, 무엇이 위험 신호인지”를 더 선명하게 인지하게 만들어 불필요한 실수를 예방하는 효과를 낳는다.
현장 실행력을 높이기 위해서는 무엇보다 ‘업무 흐름 속 청렴’을 시스템으로 녹여내는 과정이 중요하다.
예를 들어 다음과 같은 실행 장치들이 결합될 때, 청렴은 슬로건이 아니라 습관이 된다.
- 현장 점검 체크리스트에 이해충돌·접대·편의 제공 위험 항목을 명시적으로 반영
- 계약·구매·공사관리 단계별 의사결정 기록을 간결하지만 빠짐없이 남기는 표준 템플릿 도입
- 신고·상담 채널의 익명성, 접근성, 처리 속도 개선으로 체감 신뢰도 강화
- 부서별·현장별 이슈를 반영한 맞춤형 교육(사례 중심, 짧고 반복적인 방식) 운영
결국 현장이 “실제로 할 수 있는가”를 기준으로 제도를 다듬고, 반복 가능한 루틴으로 정착시키는 것이 청렴 체계의 지속성을 담보한다.
이번 논의가 본사 회의실에서 시작됐지만, 종착지는 반드시 현장이라는 점에서 ‘실행력’은 성과를 가르는 가장 현실적인 기준이 될 것이다.
반부패 관점에서 강화되는 전사적 리스크 차단 장치
전사적 반부패 체계는 단순히 부정행위를 적발하는 목적을 넘어, 발생 가능성을 구조적으로 낮추는 ‘예방 중심의 운영’으로 진화해야 한다.한국동서발전이 반부패·청렴 거버넌스 강화를 강조한 배경에는 공기업으로서의 책무뿐 아니라, 대외 신뢰를 위협하는 다양한 리스크를 사전에 차단하려는 전략적 판단이 깔려 있다.
특히 협력사와의 거래, 현장 발주와 자재·용역 조달, 인허가·대관 등과 맞닿는 업무는 반부패 관점에서 상시 점검이 필수적인 영역이다.
반부패 체계의 실효성을 높이려면 “규정이 있다”가 아니라 “규정이 지켜지도록 설계돼 있다”는 상태로 나아가야 한다.
이를 위해 조직은 권한과 책임을 더 명확히 나누고, 의사결정의 투명성을 강화하며, 예외를 최소화하는 운영 원칙을 세밀하게 정비할 필요가 있다.
또한 내부통제는 감시의 언어가 아니라, 업무를 안전하게 수행하게 하는 보호장치라는 관점으로 재정의돼야 구성원의 수용성이 높아진다.
반부패 리스크를 낮추는 과정에서 특히 효과적인 접근은 ‘위험 신호의 조기 감지’다.
즉, 사건이 터진 뒤 대응하는 방식에서 벗어나, 작은 이상 징후를 조직이 빠르게 포착하고 학습하는 구조로 가는 것이다.
예컨대 입찰·계약 과정에서 특정 업체 편중이 반복되거나, 특정 현장에서 예외적 변경계약이 잦아지는 패턴이 나타난다면 이는 관리가 필요한 신호가 될 수 있다.
전사적 관점에서 고려할 수 있는 반부패 강화 포인트는 다음과 같이 정리된다.
- 고위험 업무(구매·계약·공사관리·대외협력) 중심의 상시 모니터링 지표 운영
- 이해충돌 가능성 사전 신고 및 직무 재배치·업무 분장 조정 프로세스 정교화
- 협력사 대상 청렴 서약의 형식화 방지(평가·선정·사후관리와 연동)
- 내부 신고 보호 강화 및 2차 피해 방지 절차를 명문화해 신고 신뢰도 제고
이러한 반부패 체계가 제대로 작동하면, 조직은 불필요한 비용과 평판 손실을 줄일 뿐 아니라, 현장 구성원도 “원칙대로 해도 안전하다”는 확신을 갖게 된다.
결국 반부패는 조직을 불편하게 만드는 제약이 아니라, 지속가능한 성장을 돕는 안전한 레일이 될 수 있다.
청렴 거버넌스 강화로 연결되는 책임·소통·평가의 선순환
청렴은 개인의 양심에만 기대기 어렵고, 거버넌스가 뒷받침될 때 비로소 조직문화로 굳어진다.이번 한국동서발전의 기조는 ‘청렴 거버넌스 강화’를 통해 책임의 구조를 분명히 하고, 소통의 물길을 넓히며, 평가와 환류를 체계화하려는 방향으로 해석된다.
권명호 사장이 강조한 “청렴이 현장 실질적 변화 이끌어”라는 문장은, 리더십이 청렴을 성과와 분리된 덕목이 아니라 경영의 핵심 변수로 보고 있음을 보여준다.
거버넌스 강화의 핵심은 역할과 권한이 명확한 시스템을 만드는 데 있다.
본사-사업소-현장으로 이어지는 다층 구조에서는 지침이 내려오는 속도, 현장의 피드백이 올라오는 속도, 그리고 이 둘이 만나는 접점의 품질이 곧 실행력을 좌우한다.
따라서 청렴 거버넌스는 상명하달형 통제만으로는 부족하며, 현장의 의견이 실제 규정과 제도 개선으로 반영되는 ‘순환 구조’를 갖춰야 한다.
또한 청렴은 교육만으로 완성되지 않고, 평가와 보상·인사와도 자연스럽게 연결될 때 체감도가 높다.
예컨대 청렴 활동을 별도의 행사처럼 운영하기보다, 팀 운영 방식과 리더의 관리 역량 평가에 녹여낼수록 구성원은 청렴을 ‘해야 하는 일’로 인식한다.
특히 리더가 현장에서 겪는 딜레마(예: 일정 압박과 원칙 준수 사이의 충돌)를 실무적으로 조정해 줄 때, 청렴은 현실에서 힘을 얻는다.
청렴 거버넌스 강화를 위해 현장에서 기대할 수 있는 변화는 다음과 같이 구체화될 수 있다.
- 현장 애로사항을 익명·실명 모두로 접수하고, 처리 결과를 공유하는 투명한 피드백 체계
- 부서 간 책임 떠넘기기를 줄이는 명확한 의사결정 라인과 기록 체계
- 청렴 이슈 발생 시 개인 징계에만 의존하지 않고, 제도·프로세스 개선으로 재발을 막는 운영 방식
- 성과 중심의 업무 환경 속에서도 원칙을 지킨 사례를 조직이 공개적으로 학습하는 문화 조성
이러한 구조가 자리 잡으면, 청렴은 특정 부서의 과제가 아니라 전사적 경영 품질이 된다.
나아가 대외적으로도 협력사와 지역사회가 신뢰할 수 있는 기준이 선명해지며, 공기업으로서의 책무 또한 더욱 단단하고 안정감 있게 구현될 수 있다.
결국 한국동서발전이 추진하는 전사적 반부패·청렴 거버넌스 강화는 ‘현장 실행력’을 중심에 두고, 예방 중심의 반부패 체계를 촘촘하게 세우며, 청렴 거버넌스를 통해 책임과 소통의 선순환을 만들겠다는 흐름으로 요약된다. 권명호 사장이 강조했듯 청렴은 선언적 가치가 아니라, 현장의 업무 방식과 조직문화를 실제로 바꾸는 강력하고도 현실적인 동력으로 작용할 수 있다. 앞으로는 본사 논의에 그치지 않고, 고위험 업무 영역의 세부 실행 과제 설정, 현장 맞춤형 교육·점검 체계 고도화, 성과평가와의 연계 등 다음 단계 과제를 구체화하며 체계의 완성도를 높여가는 과정이 필요하다.
